Внешняя и внутренняя мотивация в создании программ для детских центров. Большой гайд для методиста



Условные награды. Внутренние и внешние


Вред условных поощрений



Условные поощрения (если сделаешь……, то получишь…..)

лишают людей самостоятельности, ставят в зависимость, соответственно теряется удовольствие от процесса. Безуловные (неожиданные ) награды, удовольствия не лишают

Предлагая вознаграждение мы подаем сигнал, что это работа, т. е. Действие не из приятных

Поощрения стимулируют повторение действий , которые принесли поощрение. Соответственно они становятся смыслом, а не достижение к-либо цели


Короткий эффект. После выполнения задач, человек теряет мотивацию


Вызывают стресс

Виды условной мотивации


Статус

Доступ, возможность получения

Жадность

Признание

Дедлайны

Мобилизация

Соревнования

Контроль

стремление к результату

Рейтинги

Доски лидеров


Семь недостатков поощрений в виде «кнута и пряника»(условные награды, если-то)



1.Могут гасить внутреннюю мотивацию:    Поощрение за деятельность не имеющую внутренней мотивации может носить временный характер, а потом выступает наказанием наградой.

2. Могут снижать эффективность: Более высокое вознаграждение не обязательно ведет к лучшим результатам.Если поощрять занятия ребенка математикой, платя за выполнение заданий , он почти наверняка на некоторое время улучшит результаты, но возненавидит математику

3. Могут подавлять творчество: Большее вознаграждение тормозит творческие способности, широту мышления, желание эксперементировать

4. Могут вытеснять хорошее поведение: Творческие, интересные благородные дела возможно смешивать с внешними поощрением, но это требует понимания тонкостей мотивации.

БОЛЬШЕ НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ: неуместное использование внешних стимулов может развивать поведение, которое считаем нежелательным.

5. Могут поощрять неэтичное поведение: цели, навязанные другими могут иметь опасные побочные эффекты – ради получения краткосрочных результатов сотрудники идут на неэтичное поведение.

6.  Могут вызывать привыкание: Заплатив однажды за неинтересные работы руководитель вынужден всегда платить за ее выполнение не меньше и со временем требует увеличения дозы, как наркотик.

7.  Могут развивать косность мышления: Внешние вознаграждения носят краткосрочный эффект и при их отсутствии деятельность прекращается.

Условия для эффективности кнута и пряника – задание должно быть рутинным (требовать механических навыков, а не творческого подхода).

Желание взломать систему, читерство


Таким образом в идеальной игре наградой является ее продолжение, радость от ,решения задачи

Чем отличается работа от игры? Работа, это то, что человек делать обязан, а игра, то , что человек делать не обязан


Свобода

Внутренняя мотивация

Кооперация

Сотрудничество

Желание

Нравиться процесс

Творчество, эксперименты, желание

Состояние потока

Социализация, мотивация, единение

Автономия

Внутренний смысл

Веселье, развлечение, юмор, ребячество


Возможность делать долго и в плохих условиях, без внешних факторов



Негативные факторы для внутренней мотивации (этого не должно быть в квестах)

-награды

-оценки

-угрозы наказания

-соревнования

-установка дедлайнов

-контролирующий стиль обучения

-отсутствие обратной связи

-отрицательная обратная связь



В каких случаях возможно поощрение?


Условия для эффективности условных вознаграждений(кнут и пряник) – задание должно быть рутинным (требовать механических навыков, а не творческого подхода(эвристические задачи), когда существует четкий путь решения задачи(алгоритмические задачи)

В нашем случае -это довольно рутинные задачи. Соответственно в квестах мы не используем рейтинги, валюту и бейджификацию.

Награда должна давать возможность рисковать на пути к ней

Вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию в случае со скучными задачами, поскольку внутрянняя мотивация и так отсутствует

При нехватке мотивации

На начальных этапах для вовлечения




Вознаграждения также хороши когда устраняют преграду на пути к альтруизму(дополнительный выходной при сдаче крови)


Что делать в этом случае?

Важно следовать двум простым принципам мотивации: 

• Во-первых, не забывайте про нематериальные поощрения.Если базовое вознаграждение является неадекватным и необъективным, то все внимание челвека будет целиком поглощено мыслями или тревогой о своем положении.

• Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. 

• Во-вторых, предоставляйте людям полезную информацию. Работая над каким-либо проектом, люди стремятся получить обратную связь. Важно сообщить людям значимую конкретную информацию об их работе, а не просто общие слова «вы сделали именно то, что я хотел».

• При сборе баллов не должно быть никаких манипуляций, никакого давления



Возможно совмещение мотивации с помощью внешних стимулов с внутренними порывами:

o Вознаграждение за решение творческих задач должно идти не по принципу “если -то”, а – “вот теперь, когда” (неожиданно,после решения задачи)

o Нематериальные вознаграждения вроде похвалы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки.

o Полезны внешние воздействия в виде полезной информации.

Распространенное поведение менеджеров в случае непродуктивной работы организации

o Заслонить проблему с помощью кнута и пряника

o Упускается проведение диагностической работы, помогающей понять причину проблемы


Подход к рутинным задачам


• Предложите разумное объяснение, почему так важно выполнить это задание. Неинтересная, по сути, работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка является крайне важной для вашей организации миссией.

• Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите свое сочувствие. Такое признание поможет людям понять, что эта ситуация относится к тем редким случаям, когда ваша организация вынуждена применять вознаграждения «если — то».

• Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Думайте о том, как предоставить людям больше самостоятельности, а не о контроле. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном — как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык — предоставьте им свободу действий.









Основные правила вознаграждения:

как платить людям в соответствии с принципами типа I 





Каждый хочет, чтобы ему хорошо платили. Свойственный типу I подход к мотивации диктует новые правила оплаты труда. В системе «Мотивация 3.0» самое оптимальное отношение к деньгам заключается в том, чтобы снять денежный вопрос с повестки дня.

Чем большую роль в трудовой деятельности человека играют жалованье, привилегии и прочие выгоды, тем сильнее они подавляют творчество и снижают продуктивность.  

Эффективные организации платят людям столько и таким образом, что это позволяет им в основном забыть о вознаграждении и полностью сосредоточиться непосредственно на работе.

В этой связи можно выделить три ключевых приема.  

1. Обеспечьте справедливость вознаграждения.  

Самый важный аспект любого компенсационного пакета - его справедливость, которая имеет два измерения - внутреннее (люди сами считают своё вознаграждение справедливым) и внешнее (люди получают столько же, сколько их коллеги в аналогичных организациях, выполняющие схожую работу).  

2. Платите больше среднего.  

В середине 1980-х годов два экономиста - Джордж Акерлоф, награждённый впоследствии Нобелевской премией, и его жена Джанет Йеллен - обнаружили, что если платить достойным людям чуть больше, чем требует рынок, то можно привлечь более способных специалистов, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат.  

3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений.  



Открыть свой детский клуб:


Франшиза Инвентика

Франшиза Partyum

Франшиза Speeco


Три необходимых элемента внутренней мотивации для креативных и проактивных людей


Автономия

В нас «по умолчанию» заложена установка быть автономными (самостоятельными) и инициативными. Часто обстоятельства, в том числе устаревшие представления о менеджменте, оказывают негативное влияние, которое приводит к тому, что эта изначальная установка изменяется и превращает нас из людей типа I в людей типа X.

Чтобы стимулировать поведение типа I и способствовать повышению эффективности, прежде всего необходима автономия. Людям нужна самостоятельность в выборе задачи (что они делают), времени (когда), команды (с кем) и метода (как). Компании, предоставляющие сотрудникам автономию, демонстрируют лучшие результаты, чем их конкуренты.

Мастерство

В то время как «Мотивация 2.0» требует от человека послушания и дисциплины, «Мотивация 3.0» апеллирует к участию и заинтересованности. Только интерес, увлечённость может привести к мастерству, к совершенствованию в каком-то важном деле.

Стремление к мастерству - это необходимое условие для нахождения своего места в нынешних экономических условиях. Мастерство связано с оптимальным переживанием, возникающим, когда испытания, с которыми мы сталкиваемся, полностью соответствуют нашим возможностям.

Мастерство подчиняется трем специфическим правилам.

  1. Мастерство - это образ мышления, в соответствии с которым способности рассматриваются не как ограниченные, а как поддающиеся бесконечному совершенствованию.

  2. Мастерство - это усилие: оно требует стойкости, твердости духа и целенаправленной практики.

  3. Мастерство - это недостижимый идеал: этот факт разочаровывает и в то же время притягивает.

Целеустремлённость

Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни.

Консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов.

В системе «Мотивация 3.0» поиск возвышенной цели замещает максимизацию прибыли в качестве источника вдохновения и руководящего принципа. Внутри организаций этот новый «мотив целеустремлённости» находит выражение в трех аспектах:

  • в целях, которые используют прибыль как средство достижения намеченного;

  • в риторике, которая выдвигает на первый план нечто большее, чем корыстный интерес;

  • в политике, позволяющей людям добиваться цели на своих условиях.

Стратегии для пробуждения внутренней мотивации



Привлекайте людей к постановке целей. Что бы вы предпочли: цели, выбранные самостоятельно или навязанные извне? Думаю, ответ предсказуем. Почему же те, кто работает с вами, не имеют такой возможности? Многочисленные исследования показывают, что люди проявляют гораздо большее участие, когда преследуют цели, в выборе которых они принимали непосредственное участие. Так что в ваших интересах начать вовлекать сотрудников в этот процесс. Вас может ожидать сюрприз: у людей часто оказываются более высокие цели, чем им припи­сывают.

Используйте слова, не связанные с контролем. Когда вам в следующий раз предстоит воспользоваться такими словами, как «должны» или «следует», попробуйте вместо этого сказать «обдумайте» или «рассмотрите возможность». Небольшие изменения в формулировке могут способствовать возникновению увлеченности в пику прежней стратегии безучастного подчинения и, возможно, отказу со стороны некоторых людей от привычки во всем перечить руководству и вставать в оппозицию. Обдумайте это. Или по крайней мере рассмотрите такую возможность.

Сделайте вашу группу «зоной, свободной от конкуренции». Сталкивание коллег лбами в надежде, что конкуренция заставит их работать лучше, срабатывает редко, зато почти всегда подрывает внутреннюю мотивацию. Если вы намереваетесь использовать слова, начинающиеся на «к», выберите «коллективизм» или «кооперацию».


Проверить. Способствует ли это задание повышению мастерства в силу того, что представляет собой оригинальную увлекательную задачу (а не бездумное повторение того, что уже было пройдено в классе)?


Понимают ли ученики цель этого задания? То есть смогут ли они увидеть, как эти дополнительные учебные занятия вносят свой вклад в большое общее дело, в котором участвует весь класс?


В начале учебной четверти попросите учеников составить список своих главных целей обучения. Затем в конце четверти попросите их подготовить собственный табель, присовокупив к нему доклад о своих успехах на один или два абзаца. В чем они преуспели? Чего не удалось добиться? Чему еще им необходимо научиться? Когда ученики заполнят свои табели, покажите им учительский табель с оценками, и пусть их сопоставление послужит поводом для разговора о том, насколько успешно они продвигаются по пути, ведущему к мастерству. Может быть, стоит даже позвать учеников на родительское собрание. (Совет родителям: если учитель вашего ребенка не желает иметь дело с табелями «Сделай сам», попробуйте организовать это мероприятие дома. Это один из способов не позволить школе изменить исходные установки вашего ребенка и превратить его из типа I в тип X.)


Хвалите, но правильно

Правильная похвала является прекрасным средством дать ребенку обратную связь и поощрить его. Но неуместная похвала может превратиться в еще одно вознаграждение из категории «если–то», способное погасить творческий импульс и подавить внутреннюю мотивацию.

Яркая работа психолога Кэрол Дуэк, а также исследования других ученых, работающих в этой области, предлагают нам прекрасные практические рекомендации относительно того, как нужно хвалить, чтобы поощрять поведение типа I.

• Хвалите за усилия и стратегию, а не за ум. Как показало исследование Дуэк, дети, которых хвалили «за сообразительность», убеждены, что каждая задача, с которой они сталкиваются, — своего рода тест, который должен показать, действительно ли они умны. Поэтому, чтобы не показаться окружающим глупыми, они всячески избегают новых задач и избирают наиболее легкие пути. В отличие от них дети, понимающие, что усилия и усердный труд ведут к мастерству и росту, более охотно берутся за новые трудные задачи.

• Пусть похвала будет конкретной. Родители и учителя должны сообщать детям полезную информацию об их результатах. Вместо того чтобы забрасывать их общими фразами, сообщите им конкретно, что из того, что они сделали, заслуживает внимания.

• Хвалите при закрытых дверях. Похвала это обратная связь, а не церемония награждения. Вот почему часто лучше хвалить с глазу на глаз, без свидетелей.

• Хвалите только тогда, когда для этого есть основания. Не дурачьте детей. Фальшивую похвалу ребенок раскусит в мгновение ока. Либо будьте искренни, либо храните молчание. Если ваши похвалы чрезмерны, дети будут считать их несправедливыми и незаслуженными. Кроме того, захваливание становится еще одним вознаграждением из серии «если–то», мотивирующим на то, чтобы заслужить очередную похвалу, а не стремиться к достижению мастерства.

 

Один из лучших способов узнать, удалось ли вам усвоить какой-либо материал, — попытаться передать эти знания другим. Предоставьте ребенку такую возможность. Поручите каждому ученику в классе самостоятельно освоить один из аспектов той темы, которую вы сейчас проходите, и пусть затем они по очереди учат своих одноклассников тому, что изучили сами. А когда они с этим освоятся, обеспечьте им более широкую аудиторию, пригласив учеников других классов, учителей, родителей или школьную администрацию.

Кроме того, в начале учебного года расспросите учеников об их увлечениях и накопленном опыте. Составьте список ваших экспертов и обращайтесь к ним за помощью, если понадобится, в процессе обучения. Класс, состоящий из учителей, — это класс способных учеников.

обратная связь должна даваться по поводу успехов человека(ты выполнил задание на 18%) быстрее чем вчера, и не относиться к человеку(ты молодец). Тогда она будет восприниматься скорее как информирующая, нежели контролирующая


нельзя сравнивать людей друг с другом, только со своими достижениями


Давать обратную связь необходимо индивидуально. При этом у человека должна быть возможность сообщить об этом всем


Сложность заданий



Цель игры должна быть


-важной

-вдохновляющей

-ограниченной по времени

-дерзкой

-достижимой

-конкретной, измеримой


Для того, чтобы не впадать в скуку,и не испытывать беспокойство, человек должен встречать не слишком сложные, и не слишком легкие задачи


В самом начале задачи не должны быть слишком сложными, для привыкания к системе.В дальнейшем простые задачи начинают раздражать



Необходимо повышать сложность задачи, по мере того, как деятельность становиться скучной(мастерство выше выполняемой задачи). Сложность должна расти парралельно с мастерством


Человек ценит только то, ради чего он прикладывает усилия


Условия тревоги (требования выше мастерства) хуже чем Условия скуки (требования ниже мастерства)


Мотивация=(вероятность достижения результата)*(надежда получить за это награду)


Движение игрока


1.Он знакомиться с системой, пробует, что в ней можно делать


2.Игрок достигает первых результатов,проводит эксперимены


3.На самой длинной и рутинной стадии он стремиться выиграть


4.Игрок просто получает удовольствие от игры, ведь конец близок или пройден


Ссылки на наши проекты:


Клубы изобретателей Инвентика (inventika.top)


Умные игротеки Partyum (partyum.top)


Клубы разговорного английского Speeco (speeco.pro)


Как открыть свой детский образовательный клуб?

Это не так то просто.  Мы уже более шести лет занимаемся открытием и развитием уникальных центров для детей. 

За это время мы потерпели множество неудач. Но при этом построили свою сеть современных детских кружков в Пятигорске. Множество центров открылись по нашей франшизе на территории бывшего Советского союза

Оставьте свой e-mail и получайте каждую неделю свежие материалы! 

Здесь мы будем выкладывать уникальные статьи, в которых будем рассказывать о жизни наших клубов, делиться своим опытом, уникальными решениями и лайфхаками. Присоединяйтесь !